人力资源管理师辅导讲义-绩效管理-2）
三 行为导向型客观考评方法
1 关键事件法
关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
2 行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法工作步骤：
1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述
2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义
3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；
4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列
5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。
3 行为观察法
行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。
4 加权选择量表法
这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“v”或打“x”。
加权选择量表法的具体设计方法：
1） 通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述
2） 对每一个行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项
3） 求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
四 结果导向型评价方法
1 目标管理法
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理法的基本步骤
1） 战略目标设定
2） 组织规划目标
3） 实施控制
2 绩效标准法
绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
3 直接指标法
直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。
4 成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。
第三部分、 绩效管理系统的有效运行
一 对考评者加强培训内容
1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等
2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析
3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点
4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点
5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止
6) 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等
二 贯彻绩效管理制度的策略
1） 获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。
2） 赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。
3） 寻求中间各层管理人员的全心投入 ：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量
三 绩效面谈
1） 拟定面谈计划
2） 收集各种与绩效相关的信息资料
（一） 面谈第一种分类
1） 绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈，
2） 绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。
3） 绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈
4） 绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
（二）面谈第二种分类
1） 单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通
2） 双向倾听式面谈：双向交流
3） 解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈
4） 综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合
（三）绩效反馈的基本要求
针对性
真实性
及时性
主动性
能动性
（四）绩效改进的方法
1 分析工作绩效差距
1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。
2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。
2 查明产生差距的原因
1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历
2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度
3 改进工作绩效的策略
1) 预防性策略与制止性策略
预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。
制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。
2) 正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段
3) 组织变革策略与人事调整策略
针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。
4 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬
2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系
4) 组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突
第四部分、绩效考评方法的选择与应用
一 绩效考评方法的选择
绩效考评方法的针对性
绩效考评方法的经济性
绩效考评方法的正确性
绩效考评方法的精确性
绩效考评方法的适应性
绩效考评方法的可行性
二 绩效考评方法的应用
（一） 绩效考评中可能出现的偏误
u 分布误差：绩效结果理论分布与实际分布不相符
u 晕轮误差：由于某方面的特征掩盖了其他方面的特征
u 个人偏见：考核结果与考核者个人偏好相关
u 优先和近期效应：以最开始或最近绩效情况替代整体情况
u 自我中心效应：考评者根据自己对指标的曲解对下属进行考核
u 后继效应：对某人的考评结果受前一个被考者考评结果的影响
u 评价标准对考评结果的影响：不清楚、科学的评价标准影响结果准确性
（二） 如何预防绩效考评各种偏误
以工作岗位分析和岗位实际调查为基础 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发
绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上
采用360度考评
加强对考评者培训
重视绩效考评过程中的各个环节的管理
（三）360度考评
360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人发展（如培训计划的指定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作；
1 全方位
360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。
2 基于胜任特征
胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的，并没有涵盖绩效的全部内容。而又很难做到将工作行为指标量化。反馈评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者的胜任特征，360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。
3 评估者的匿名性
为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用 匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。
4 多侧度反馈
员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。
5 促进发展
360度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同时，360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观。
6 360度实施评价有6个环节：
1）组建评估队伍
2）对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。
3）实施360度反馈评价
4）统计评分数据并报告结果
5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练
6）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助
实施，由其独立处理数据和结果报告。
第五部分、企业绩效管理制度的制定
一 绩效管理系统设计基本原则
- 公开与开放原则
- 反馈与修改原则
- 定期化与制度化原则
- 可靠性与正确性原则
- 可行性与实用性原则
--- 限制因素分析
--- 目标与效益分析
--- 潜在问题分析
二 起草绩效管理制度的基本要求
- 全面性与完整性
- 相关性与有效性
- 可操作性与精确性
- 原则一致性与可靠性
- 公正性与客观性
- 民主性与透明性
三 人力资源管理部门对绩效管理的管理责任
设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。
督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。
收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。
根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效
四 一般绩效管理包括内容：
绩效管理的地位、作用、建立原因
绩效管理的组织结构设置、机构的职责、工作范围和分工
绩效管理不同对象的参与者
绩效管理的目标、程序和步骤
考评指标体系和标准体系的规定
考评的类别、方法、期限等的规定
绩效管理对员工申诉的管理办法
考评结果应用的原则和范围及配套措施
绩效管理总结的规定
对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明
五 绩效管理程序设计
1) 管理总流程设计
2) 具体考评程序设计
第六部分、绩效管理制度贯彻与实施
一 绩效考评内容
1) 业绩主导
以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么”
缺点：短期性和表现性，
适于生产操作员工，对事务性人员不适合。
2) 行为主导
以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。
重在过程。
适于管理性、事务性工作
3) 品质主导
考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样”
缺点：操作性、效度差。
适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评。
二 员工绩效管理的程序
1) 工作说明书
2) 确定工作要项
3) 确定考评标准
4) 考评实施
5) 考评面谈
6) 制定改进计划
7) 绩效改进指导
三 绩效管理的方法
按具体形式区分的考评方法
量表评定法
混合标准尺度法
书面法
以员工行为为对象进行考评的方法
关键事件法
行为观察量表法
行为定点量表法
硬性分配法
排队法
按照员工的工作成果进行考评的方法
1）生产能力衡量法
2）目标管理法 转