第三章、组织
第一节、组织的概述
作为实体的组织是管理的载体，作为活动的组织是管理的职能
组织是现代社会的基本特征
一、组织的含义www.n>m
含义：组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机结合，并以特定结构运行的结合体。
组织的特点：
1、目标一致性；共同的目标是组织的基础和第一要素。
体现： 
目标价值的一致性；
层级目标的一致性；整体目标、层级目标、个人目标
阶段目标的一致性；
2、原则的统一性；组织原则是组织构建和运行的基本规范和规则的总和，包括价值规范、组织构建原则、组织活动和运行原则。
 
3、资源的有机结合性；人是最重要的核心要素；组织的职位是组织资源要素有机结合的纽带；
4、活动的协作性；从活动的角度来看，组织本质上是人们之间的协作关系。
5、结构的系统性；www.n>m
a、组织的结构由各系统构成；
b、组织的整体功能能够得到优化；
二、组织的类型
分类标准
类型
性质和目的
企业组织、政府组织、政党组织
活动内容和功能
政治组织、经济组织、军事组织、文化组织、社会组织
活动领域和目标
公共组织、非公共组织
权力配置方式
集权组织、分权组织
管理事项及复杂程度
综合性组织、专门性组织
功能和职责
权力组织、执行组织、监督组织
1、根据组织的目标对组织的分类――公共组织、非公共组织
布劳和斯科特的分类： 
a、互益组织：政党、宗教、工会、俱乐部
b、工商组织：工业企业、银行、商会
c、服务组织：医院、学校、社会机构
d、公益组织：政府、研究组织、消防队
公共组织：以实现公共利益为目标的组织，它一般拥有公共权力或者经过公共权力的授权，负有公共责任，以提供公共服务，包括管理公共事事务、供给公共产品，为基本职能的组织。
包括：政府、提供公共服务的非营利性的非政府组织。
非公共组织： 
1、企业
2、以营利为目的的社会中介组织
3、服务于非公共利益的特定利益集团www.n>m
4、宗教组织
5、基于特定的生活兴趣而形成的组织
2、根据认为设定还是自发形成的分类――正式组织、非正式组织
正式组织：为了有效实现组织目标，经过认为的筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。
特点：www.n>m
1、具有专业分工；
2、具有明确的科层；
3、具有法定的权威；
4、具有统一的制度规范；
5、组织形态相对稳定；
6、职位承担者可以替代；www.n>m
7、内部正式交换关系的存在；
非正式组织：组织成员为了满足特定心里和情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中自发和自然形成的团体。
特点：
1、非正式组织的形成基于特定的需要；
2、非正式组织没有明确的组织目标；
3、非正式组织是组织成员自发形成的；
4、非正式组织没有明确或者成文的制度和规则；
5、非正式组织具有三种基本存在形式：
水平集团：由地位大致相等，同属一个工作单元或者组织的成员构成，是非正式组织的常见形式；
垂直集团：由一个工作单元或者组织内不同层次和职级的人员组成。
混合集团：由组织不同工作单元、不同地位或职级的成员交叉组成。
6、非正式组织对正式组织的功能具有两面性； www.n>m
非正式组织的功能：
负功能：
1、组织成员形成的非正式组织的心里与正式组织目标指向相反时，会阻碍正式组织目标的实现；
2、非正式组织以心里需要和情感为联系纽带，在组织实际运行中，往往会破坏以理性为基础的正式组织的制度和规则；
3、非正式组织形成的人际集团，可能造成组织中的成员分裂，甚至造成与管理者抗衡的团体，从而严重妨碍组织的稳定和团结，妨碍管理者意志的贯彻和实际管理活动的进行。
正功能：www.n>m
1、增强组织成员对于特定组织的归属感，从而形成有利于组织稳定和目标实现的凝聚力；
2、协调组织成员之间的关系，弥补组织成员之间能力和职位形成的差异，调节他们之间的矛盾和纠纷，形成有利于组成成员协作的关系和氛围；
3、有利于组织成员的相互沟通，尤其有利于不同层次和职级的成员之间的沟通，不仅使得组织的管理者获得组织成员工作和心里的真实状况和信息，而且有利于形成和谐的管理者与被管理者的关系，从而有利于管理目标的实现；
4、可以在一定程度上调节组织成员的精神状态，提供组织成员宣泄其心里紧张、不安、焦虑的途径，从而有利于组织成员积极性的发挥；
5、可以为管理者在执行特殊管理任务时提供制度外的途径；
第二节、组织设计
一、组织设计的含义
含义：管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。
要求和原则：
1、有利于实现组织目标的原则；
2、整体协调的原则；“配合性设计”
3、突出重点的原则；
4、因事设职的原则；www.n>m
5、权责结合的原则；
6、规范标准化和制度化原则；
西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术、组织结构。
彼得斯和比沃特曼认为：影响组织设计的因素有战略、环境、结构、制度、人员、共同的价值观和作风。
影响组织设计的因素：
1、组织环境：主要是外部环境，即处于组织外部并对组织具有影响的因素和条件的总和。

2、组织战略：指实现组织目标的各种方案、方针、方向和途径的总和，因此，组织战略是实现组织目标的基本手段。组织战略具有多样性的特点。
组织战略对组织设计的影响： 
a、不同的组织战略要求有不同的组织任务和职能；
b、组织战略的变化和调整会影响到组织的工作重点及职能部门和职位的变化；
3、技术：把相关资源转化为最终产品或服务的能力和方式的总和。技术既包括组织活动的能力和方式，也包括组织管理的能力和方式。
4、组织发展的阶段
1、创业阶段：规模小，任务和职能比较简单。组织设计要求简单。
2、职能扩展和分权阶段：职能复杂多样化，结构逐步专业化和正规化，组织内部实行分权。组织的实际必须与此相适应。
3、参谋激增阶段：增加了参谋人员。
4、协调和规范阶段：www.n>m
在组织设计过程中，管理者可以结合权变因素，从两种组织结构类型中进行相机抉择和适配性选择。

二、组织设计的内容www.n>m
包括：管理幅度和管理层次设计、组织职能设计、组织部门设计、组织职位设计、组织职权设计、组织人员配备。
(一)、管理幅度和管理层次设计
(1)管理幅度设计：是指一位管理者直接有效地管理和控制下属人员的数量，它实际体现着一位管理者直接管辖的部门或次级组织的数量，体现着该管理者直接控制协调的业务活动能力。
影响组织幅度设计的主要因素：
1、组织中人的工作能力和素质因素；管理者素质高，管理幅度科加大；下属素质高，管理幅度也可加大。
2、工作内容和特性：
a、工作复杂程度高，管理幅度设计要小；
b、工作内容和性质的相似程度高，管理幅度可扩大；
c、计划程度及按计划实施程度高，管理幅度可扩大；
d、管理者需处理的非管理事务多，管理幅度可缩小；
3、工作基础和条件；与管理幅度成反比关系。
4、组织环境和组织状况；www.n>m
格丘纳斯：当管理者直接下属的数量以数学级数增加时，该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属相互之间的的数量就会以几何级数增加。
(2)管理层次设计：
管理层次：组织纵向结构的等级，体现着组织的纵向分工和各个等级层次不同的管理职能。
影响因素：除影响管理幅度的因素外，还包括：www.n>m
1、管理幅度的影响；管理幅度与管理层次成反比关系。
二者关系对组织结构的影响：扁平结构、锥形结构
扁平结构：管理幅度大、管理层次少；
锥形结构：管理幅度小，管理层次较多的结构
优点：
1
、有利于信息的沟通
优点：
1
、有利于管理者充分详细研究直接下属报送的信息，提出比较成熟的对策；
2
、有利于保持传递信息的真实性
     
2
、有利于管理者按事务的轻重缓急处理组织事务；
3
、有利于发挥不同层次人员的积极性、主动性、创造性
     
3
、有利于管理者对每个直接下属人员和机构进行有效地监督和控制
缺点
 
1
、管理者难以对每个直接下属人员和机构进行有效地监督和控制
缺点：
1
、信息的真实性和传递速度会受到影响；
2
、管理者难以识别、选择和确定重要信息和事务
     
2
、管理层次的层层节制，影响组织人员积极性和创造性的发挥；
 
     
3
、管理工作烦琐而复杂，影响管理效率；
2、组织的纵向职能；
“安东尼结构”：按照企业组织的职能和相关因素，把企业组织确定为上层、中层、下层三部分
我国划分为5级：中央、省、地市、县、乡
3、组织效率的要求；
遵循的原则：
1、层次节制：次级层次必须服从上级层次的领导、指挥、制约和监督；
2、分层管理：组织中一个层次只管理次级层次；
(二) 组织职能设计
组织职能：组织在活动和管理过程中的基本职责和功能作用。
组织职能设计：是以对组织职能和职能关系的分析来确定组织的职能结构，进而确定组织的管理层次、部门、职位和岗位的设计工作。
职能设计对组织的结构构成具有基础性意义；
体现在：
1、组织职能设计可以使组织目标和战略得到具体的组织落实；
2、组织职能设计可以使得组织的分工明确、职能协调和管理统一；
3、组织职能设计是组织结构设计的基本依据；
组织职能设计的主要任务：
1、根据组织的性质和目标战略，确定组织的总体任务和职能的特性；
2、进行组织职能分解；包括组织职能分类、分解的职能职责化。
3、确定组织的主要职能和辅助职能；
4、明确各职能之间的关系；
组织职能分类的标准：
1、按管理层次划分：高层、中层、基层
2、按照业务的性质划分：工业、农业、国防、财政、教育等；
生产、技术、供销、人事等
高等教育、基础教育、职业教育、继续教育等
3、按照工作特点划分：专业性职能、综合性职能、服务支持性职能
4、按照组织活动和管理的不同作用；计划、组织、决策、领导、监督、控制
5、按照是否具有决策领导权；领导指挥职能和参谋咨询职能
组织职能设计的过程：1、职能分析
2、职能分解
3、职能转化
4、职能关系分析和确定
5、职能配置
(三)、组织部门设计
组织部门设计：就是在分析和组织的职能分类和职能关系以后，从横向的角度把组织的具体任务和配置以特定的组织单位，使得组织职能落实到具体的运行单位的过程。包括确定和划分组织的不同部门，规定这些部门之间的相互关系。
划分组织部门的方法和标准：
1、按照职能设计组织的部门；
2、按照区域设计组织的部门；华北、东北、华东、华中等的划分
3、按照行业和产品设计组织的部门；林业部、农业部、水利部；
4、按照服务对象设计组织的部门；
5、按照特定组织的重要性设计组织的不同部门
a、成果性业务部门
b、支持性事务部门
c、管理性部门
d、后勤保证性部门
对所划分的组织部门之间的关系进行分析和配合，三个方面的基本要求：
1、对工作性质、业务内容和运行方式相同或者相似的部门，进行必要的合并；
2、对相互摩擦甚至绝对排斥和冲突的部门，进行必要的合并或改设；
3、对不同部门的业务、作用和活动之间的程序性因果逻辑关系进行分析，按照这种逻辑关系确定部门之间的联系；
(四)、组织职位设计
组织中的职位，是指组织中的具体工作职务和职责；
组织职位以特定的职务作为外在标志；职务是组织的公共物品；
组织的职位都体现为具体岗位的工作任务和职责；
组织职位就是组织中的角色结构；
组织职位是组织职能具体体现和落实的基本单位；
从组织职位的意义上来说，组织就是由各种各样的职位及其相互关系组成的有机体；
组织职位设计：就是按照组织职能、具体任务和职责要求对组织中具体岗位的设计。
组织职位设计的基本任务要求：
1、组织职位应该有明确的任务和职责；
2、组织职位应该有合理的广度和深度； 
广度：特定职位包含的任务和职责的量的要求；
深度：特定职位包含的任务和职责的质的要求
3、组织职位应该有特定的规范；
组织职位设计的方法：
1、职位的分类设计
职位分类 
职位：根据职位的工作性质、繁简难易、责任轻重以及承担者所需要的条件，分门别类地确定职务、等级、报酬、规范；
职系：工作性质相同、但任务和责任以及工作难度不同的职位系列；
职级：对职系的不同等级层次的划分；
职等：对工作性质不同，但工作繁简难易相同或相近的职位的划分；
职数：特定层次上的同样职位数；www.n>m
2、职位广度扩大设计；轮换制也是广度设计的一种
3、职位深度拓进设计；
4、职位的工作团体设计；
(五)、组织职权设计
组织职权：组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。
组织职权的特点：
1、组织职权是职位的权力；职权存在的基础是职位而不是职位的承担者。
2、组织职权具有多种权力行使方式；决策方式、命令方式、规范方式、奖酬方式、惩罚方式、授权方式；
3、组织职权具有不同的类型：
纵向划分：高层决策指挥权、中层专业管理权、基层作业权；
作用划分：直线权、参谋权、作业权
4、组织职权具有动力意义；组织职权的设计和赋予，使组织具有活动能力。
组织职权设计：就是根据组织职权的特点，把组织职权合理地配置到组织的不同层次、部门和职位上，建立有利于组织目标实现和任务完成的职权结构的过程。
组织职权设计的原则：www.n>m
1、确保命令统一的原则；一个下级只能服从一个上级(注意68页的图)
2、连续分级原则；从组织的最底层职位到组织的最高层职位形成一条明确的连续等级链；
3、权责对称原则；本质上要求职权的配置必须符合组织职能的要求；职权与职位的对称；
4、合理集权和分权的原则；
影响集权与分权的因素：www.n>m
1、组织的发展过程；从小到大发展起来的组织容易集权；联合而成的组织容易分权；
2、组织的规模； 规模大组织，分权的可能性大；规模小的组织，集权的可能大；
3、组织管理者的偏好；以组织的目标和任务作为自己追求价值的，容易分权；把掌握着多少管理权作为自己追求价值的，容易集权；
4、中下层管理人员的能力和素质；中下层管理人员的能力和素质高，容易分权；中下层管理人员的能力和素质低，容易集权；
5、组织管理的技术状况；技术状况好的，容易分权；技术状况差的，容易集权；
6、组织环境的因素；www.n>m
判断权力配置集中或分散的参数：
1、决策的频度。中下层管理者决策的频度越高，数量越多，则权力分散程度越高；反之亦然。
2、决策的幅度。中下层管理者决策的范围广，涉及的职能事务多，则权力分散程度越高；反之亦然。
3、决策的重要性。中下层管理者决策的影响范围大，需要的组织资源多，则权力分散程度越高；反之亦然。
4、中下层决策受控制的程度。组织中中下层管理者的决策受高层管理者的控制程度越低，表明该组织权力配置越分散，否则，则表明该组织权力越集中。
第三节、组织结构
一、组织结构的基本形式

3、事业部制组织结构：以组织的产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干事业部门而形成的组织结构。
事业部组织结构是一种分权制的组织结构形式，组织最高层领导除保留人事管理、财务控制、组织监督等权力外，把很大的权力下放到事业部。
事业部由事业部部长负责，进行独立的业务活动和独立核算，并设有自己的职能部门。是具有半独立性质的管理部门。
4、矩阵制组织结构：矩阵制组织结构是由两套组织部门联合构成的双重组织结构，其中一套是在组织职能基础上形成的部门，另一套是在组织特定业务项目基础上形成的部门。
二、组织结构的整合
1、非正式组织和正式组织相配合；
配合途径： 
1、构建和宣传正确的组织文化；
2、使非正式组织与正式组织的构建相吻合；
3、设计满足组织成员情感心里要求的机构和活动；
4、进行经常性的组织管理者与一般成员之间的心里和信息沟通；
2、集权和分权的合理配置； 途径：制度化授权、事务性授权。
3、直线管理和参谋的有机结合；www.n>m
协调和整合直线管理人员与参谋人员的核心问题是正确发挥参谋人员及其权力的作用
整合的途径：
1、明确直线人员和参谋人员的职权范围和工作内容；
2、明确直线人员与参谋人员的职权关系；
3、授予参谋人员必要的职权：对上级和同级管理者的建议权；对下级管理者的信息提供权；对下级参谋人员的指导权；
4、给参谋人员必要的工作条件；www.n>m
4、委员会的正确采用
作用：
1、使决策者掌握相对充分的信息，从而集思广益，提供决策的科学性；
2、加强组织各层次、各部门的合作，协调各种政策计划；
3、防止组织权力过分集中，实现权力的制约；
4、有利于组织信息的交流和相互沟通；
把握的原则：
1、明确委员会的职权和职责；
2、挑选合格的委员会成员；www.n>m
3、确定合适的委员会规模；
4、确定称职的委员会负责人；
5、及时检查委员会的工作；
第四节、组织文化
一、组织文化的含义
含义：组织文化是特定的组织在长期发展过程中形成的组织成员共同具有的特定价值、信念、情感、态度和道德规范的总和。
特点：
1、组织文化是作为一种精神和心里状态而存在的；
组织文化是组织管理中的精神核心和基本内容
2、组织文化具有整体性；
表现： 
a、共同的价值、信念和道德规范；
b、以一个整体对组织成员和组织的其他方面发生作用；
c、与其相处的特定文化环境具有相互适应和配合性；
3、组织文化具有广泛渗透性
渗透的领域和内容：
(1)组织的精神和价值取向方面；www.n>m
(2)组织的心里方面；
(3)组织成员的行为模式；
(4)组织的制度规范；
(5)组织的人际关系；
(6)组织的整体形象；
4、组织文化具有历史发展性；
二、组织文化的类型
划分：
以组织文化的特性划分：参与型组织文化、一致型组织文化、适应型组织文化、任务取向组织文化
以价值为核心划分：功能价值－传统沿袭型、功能价值－领导魅力型、精英价值－传统沿袭型、精英价值－领导魅力型
以内容和性质划分：人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、技术型、智力型、主导型、服务型；
以活跃程度划分：活力型、僵化型、停滞型
以民族和社会文化划分：美国式－以个人为中心；日本式－以团体为中心、欧美式－以职守规则为中心；
库克和赖佛特的12中文化类型：www.n>m
1、人文关怀型：重视人的需要的满足和积极性的发挥；
2、高度归属型：重视组织的集体性；www.n>m
3、相互同意型：组织内部的和谐是这以组织文化的核心价值；
4、传统习惯型：强调组织传统和习惯，要求严格遵守既有规则和规范重视成员的资历、组织等级制和命令制；
5、依赖型：主张权力的高度集中，强调权力执掌者对被管理者的无限责任；
6、规避型：惩罚是基本的管理模式，组织成员以消极的避免作为其行为的最大原则；
7、反对型：反对和异议被作为最重要的正面价值符号加以崇拜；
8、权力取向型：权力往往成为最高价值和衡量其他价值的单一标准；
9、内部竞争型：以组织成员之间竞争的结果作为评价和衡量组织成员存在和活动价值的标准；
10、力求至善型：组织对于目标和任务的要求高，对组织成员的组织能力、行为规范、职责履行的要求和控制非常严格；
11、成就取向型：以组织成员的工作成就作为激励组织成员行为和评价组织成员素质能力的标准；
12、自我实现型：重视组织成员的创造性，重视工作质量，鼓励创新；
三、组织文化的功能
1、组织文化使组织具有明确的价值取向；www.n>m
2、组织文化可以形成组织的凝聚力；
3、组织文化对组织成员有约束作用；评价性、自然性、个体性
4、组织文化可以使组织调整和强化与社会环境的良性交流和相互作用关系；
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