2． 管理的定义与含义
所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义：
(1)管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。管理的目的并不是来源和决定于管理机构或人员自身，而只能是隶属和服务于具有特定使命和目标的组织。管理是任何组织都不可或缺的，但决不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。
(2)管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的。这些工作活动包括有计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。
(3)管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判。有效性集中体现在是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出。
效率涉及组织是否“正确地做事”(即“怎么做”)的问题。产出一定、投入最少，或者投入不变、产出最多，意味着组织具有较为合理的投入产出比，具有比较高的效率。
效果(effectiveness)涉及组织是否“做正确的事”。在现代社会中，“做什么”比“怎么做”往往更加重要。
管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和效果双重目标的实现。
(4)管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境 而努力；另一方面，管理的理念和方法必须因环境条件的不同而随机应变。
二． 管理的性质
1．管理活动与作业活动的区别
管理是独立于作业活动进行的又为作业活动有效进行提供服务的活动。只有管理活动和 作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。对管理活动与作业活动的概念区分，并不意味着这两类活动一定要截然不同的两批人分别去做。管理者参与做些作业工作有利于促进领导者与下属人员之间的沟通和理解。但是如果一位管理者把他的绝大部分时间和精力都用于从事作业工作而不是管理工作(新从基层提拔上来的管理者易于出现这种情况)，那么，他要么忘记了自己的管理者身份，要么还不了解管理工作与作业工作的区别，这样，他也就不可能成为一个称职的管理者。
从本质上说，管理人员的工作就是通过他人并同他人一道实现组织的目标。在通常情况 下，管理人员并不亲自从事具体的作业工作，而是委托他人去干，自己花大量的时间和精力 进行计划安排、组织落实、指导激励和检查控制其他人的工作。管理人员之所以在身份和地 位上不同于其他人，就是因为其工作在性质上与这些人的作业工作有着迥然差异，而且管理人员还要对这些人的工作好坏负最终责任。正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上，管理人员与作业人员存在区别。
2. 管理的科学性与艺术性
管理学是由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，用以指导人们从事管理的实践，从这一角度看，管理具有科学性。管理者如果没有科学的管理知识和相关知识，要进行管理就必然只 能是依靠经验，或者凭主观、靠运气；而有了系统化的科学的管理知识，他们就有可能对组 织中存在的管理问题提出可行的、正确的解决办法。
同时，管理学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。
管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充的。所以，管理是科学性与艺术性的有机统一。
三．管理的应用范围
管理活动是保证组织通过作业活动有效地实现组织目标的手段。可以说，任何组织，小至企业，大至国家，都需要管理活动。任何组织为了实现其特定的组织目标都存在其有限资源的合理调配和有效利用问题，因而也就有管理问题。因此，管理普遍适用于任何类型的组织。包括营利性组织与非营利性组织。
当然，不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容存在差异，因而管理工作的具体内容和方法也不尽相同，但从基本管理职能和管理原理与方法来看，各种不同类型的组织具有相似性、共通性。
1． 2 管理的主要思想及其转变
一． 古典管理思想
19世纪末、20世纪初产生的科学管理思想，使管理实践活动从经验管理跃升到一个崭新的科学管理阶段。对科学管理思想的产生发展做出突出贡献的人物主要有泰勒，法约尔，韦伯等，他们分别对生产作业活动的管理，组织的一般管理，行政性组织(或称官僚组织)的设计提出了系统化的管理理论。
它们有两个共同的特点：
一、都把组织中的人当作“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要、行为，所以有人称此种管理思想下的组织实际上是“无人的组织”；
二、是都没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一种“封闭系统”的管理时代。
由于这些共同的局限性， 20世纪初在西方建立起来的这三大管理理论，被统称为是古典管理思想。
1.科学管理
创始人：美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒(frederick winslow taylor)，由于他对管理学的巨大贡献，被后人称为“科学管理之父”。
时 间：在1911年发表于《科学管理原理》一书，提出了通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论和方法。
基本原理：
(1)通过动作和时间研究法对工人工作过程的每一个环节进行科学的观察分析，制订出 标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。
(2)细致地挑选工人，并对他们进行专门的培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率。
(3)真诚地与工人们合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。建议实行“差别工资制”，通过金钱激励促使工人最大限度地提高生产效率。在生产率提高幅度超过工资增加幅度的情况下，雇主也就从“做大的馅饼”中得到了更多的效益。
(4)明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作与操作工作的分工，并对管理 工作也按具体的职能不同进行细分，实行职能制组织设计和贯彻例外管理原则。
2.一般管理理论（组织管理理论）
创始人：法国的亨利·法约尔(henry fayol)，由于法约尔对组织层面的管理理论的巨大贡献，所以后人称他为“组织管理之父”。
时 间：1916年出版了《工业管理与一般管理》一书，提出了适用于各类组织的管理五大职能和有效管理的十四条原则。
基本原理：
企业六类活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。
十四条原则：(1)劳动分工；(2)权责对等；(3)纪律严明；(4)统一指挥；(5)统一领导；(6)个人利益服从整体利益；(7)报酬；(8)集权；(9)等级链；(10)秩序；(11)公平；(12)人员稳定；(13)首创性；(14)团结精神。
3. 行政组织理论
创始人：德国社会学家马克斯·韦伯(max weber)，后人称韦伯为“组织理论之父”。
时 间：20世纪初。
基本原理：
强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作。提出“理想的”行政性组织(或译为官僚组织，这里并不带有任何贬义的意思)模型。
理想的行政性组织应当以合理—合法权力作为组织的基础，就是一种按职位等级合理地分配，经规章制度明确规定，并由能胜任其职责的人，依靠合法手段而行使的权力，通称职权。以这种权力作为基础设计出具有明确的分工、清晰 的等级关系、详尽的规章制度和非人格化的相互关系、人员的正规选拔及职业定向等特征的组织系统。认为一个组织越是能完全地消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的影响，那么它的行政组织特征也就发展得越完善。行政组织被后人通称为“机械式组织”。
二．行为管理思想
20世纪20年代中期以后产生的人际关系学说和行为管理理论，开始注意到了“人”具有不同于“物”的许多特殊的方面，需要管理当局采取一种不同的方式来加以管理。
行为管理思想的产生改变了人们对管理的思考方法和行为方式，它促使管理者把员工视为是需要予以保护和开发的宝贵的资源，而不是简单的生产要素，从而强调从人 的需求、动机、相互关系、工作环境和社会环境等方面研究管理活动及其执行结果对组织目标和个人成长的双重影响。
行为管理思想之所以会产生，是因为前期的科学管理思想尽管在提高劳动生产率方面取 得了显著的成绩，但由于它片面强调对工人进行严格的控制和动作的规范化，忽视了工人的 情感和成长的需要，从而引起工人的不满和社会的责难。在这种情况下，科学管理已不能适应新的形势，需要有新的管理理论和方法来进一步调动员工的积极性，从而提高劳动生产率。组织是由人所组成的，管理者是通过他人的工作来达成组织的目标，因此需要对人类工作的行为进行研究。因此行为管理思想提出后很快在实践中得到广泛的重视和应用。
但现实中由于人的行为的复杂性，使得对行为进行准确的分析和预测实际非常困难，因此，行为科学的研究结论在某种程度上说还是与现实有一定的距离。再一点是，行为科学的研究更多是围绕个体或群体进行的，对个体或群体的过度重视有时使人不免感到行为管理思想虽然是在强调“组织中的人”，但实际中往往容易出现“无组织的人”的片面做法。
1． 霍桑试验与人际关系学说
试验者： 乔治·埃尔顿·梅粤(george elton mayo)
时 间： 试验开始于1924年，1933年出版《工业文明中的人的问题》一书。
地 点： 在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行的。
过 程：试验最初开始于1924年。当时的试验目的是根据科学管理理论中关于工作环境影响工人的劳动生产率的假设，进行照明度与生产效率关系的研究，试图通过照明强弱变化与产量变化之间关系的研究来为合理设定工作条件提供依据。结果却发现，工作环境条件的好坏与劳动生产率的提高并没有必然的联系，因为无论照明度是升是降还是维持不变，参与试验的人员的劳动生产率都获得明显提高，这是已有的管理理论所无法解释的。梅粤基于这种结果，进行了一系列的后续的调查、试验和采访工作，结果表明人的心理因素和社会因素对生产效率有极大的影响。
主要观点：
(1)员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条 件的满足。企业管理者不能仅着眼于技术经济因素的管理，而要从社会心理方面去鼓励工人 提高劳动生产率。
2．行为管理思想的发展
a．组织行为学
在1949年美国芝加哥召开的一次学术会议上，来自各个不同领域的与会者一致认为，围绕行为研究所取得的现有成果已足以证明该类研究具有了独立学科的地位，于是正式将之定名为“行为科学”。但鉴于广义的行为科学是一个研究包括人的行为以至动物的行为在内的涵盖范围广泛的学科体系。20世纪60年代后，有些专门研究行为科学在企业中应用的学者提出了“组织行为学”这一名称。
组织行为学的研究内容大体上可分为三个层面：
(1)有关员工个体行为的研究。这是最微观层面的研究，涉及的内容主要包括人的需要、 动机和激励，以及企业中人的特性问题。人际关系学说提出了员工是“社会人”而不是“经济人”的假设，后期行为研究者进一步提出了“自我实现人”的主张。这些基于对员工需要类型和特征的识别而提出的“人性”假设，实际上是对管理者对员工所采取的种种不同管理哲学、理念和管理措施的概括反映。
(2)有关员工群体行为的研究。这一层面的研究突出地强调了企业中的员工不是相互孤立的个人，而是各式各样正式和非正式群体的成员，彼此之间存在着一定程度的相互接触，相互影响和相互作用。将员工置于群体的背景中进行研究，结果发现，人在群体中的行为，与其作为独立的个人时的行为相比较，会表现出许多独特或差异之处。关于群体压力、群体中成员互动过程的动力的研究，以及群体中沟通问题、竞争和冲突问题的研究，构成了群体行为研究的主要内容。
(3)有关组织行为的研究。这是针对组织整体这最高层次展开行为方面的研究。主要包括“以人为中心”的领导理论，体现“人本”原则的工作设计与组织设计理论，以及组织发展和组织变革理论等。
b． x-y理论
创始人：道格拉斯·麦克雷戈(douglas m．mcgregor)
时 间：1957年发表《企业的人性面》。
基本原理： 麦克雷戈认为，管理者因为对员工持有两种不同的看法，相应地采取了两种不同的管理方式。以下是他归纳出的两种管理模式的特点。
(1)x理论
麦格雷戈认为，按“x理论”来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断：
①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。
②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
④人们通常容易受骗，易受人煽动。
基于这种对员工人性的判断，持x理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。实际上，这种对员工严加监督和控制的方式，体现在泰勒科学管理思想的奉行者及其以前的传统的管理方法上。
(2)y理论
y理论对人性的认识同x理论恰好相反。具体观点是：
①一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。
②外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。
③在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。
④大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力。
⑤在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
基于这种对人性的乐观认识，持有“y理论”观的管理者就倾向于在管理工作中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。
三.定量管理思想
定量管理思想是在二次世界大战中产生和发展起来的。
定量管理思想的核心，是把运筹学、统计学和电子计算机等用于管理决策和提高组织效率，努力把科学应用于管理。
定量管理思想依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化，广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化的解决方案。但是定量管理思想并不能很好地解释和预测组织中成员的行为，有时还受到实际情境难以定量化的限制。
四. 系统权变管理思想
1. 系统管理思想
产生时间：20世纪60年代中期到20世纪70年代中期。
基本原理：
所谓“系统”，就是由若干相互依存、相互作用的部分以一定的形式组合而成的一个具有特定功能的有机整体。每一个系统都包括四个基本方面：
①从周围环境中获得这个系统所需要的资源。
②通过技术和管理等过程促进输入物的转化。
③向环境提供其转换处理后的产品或劳务。
④环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。
系统管理思想认为，组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成。局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。
系统管理思想还认为，组织是一个开放的系统，即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。一个组织的成败，取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时地做出正确的反应。
2.权变管理思想
权变管理思想可以看做是系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用。所谓“权变”，就是相机而变、随机制宜、随机应变的意思。权变管理思想强调，管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。这种思想认为，组织的管理应根据其所处的内、外部环境条件的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。
权变管理思想提倡管理者要将这种单线的思考方式转变为多线的思考方式，也即“对x问题，假如在f情况之下，就采取y行动；但假如在g情况下，则采取z行动”，其中f、g就是影响管理活动的环境变量，亦称为情境因素或权变因素。
权变管理思想是在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理行动有重大影响的环境因素上，希望通过对环境因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。权变管理思想的产生实际上是适应了当代经济活动的国际化、组织的大规模化和组织环境的复杂多变等新形势而提出的对管理方式多样性和灵活性的要求。
1.3管理人员的分类与技能要求
一. 管理人员的分类
层次分类：
组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理人员、中层管理人员和基层管 理人员。
高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人。主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理人员在与组织外界交往中，往往代表组织，并以“官方”的身份出现。
中层管理人员通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注重日常的管理事务。
基层管理人员亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖 的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作 任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
领域分类：
管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽窄及专业性质不同，划分为综合管理人员 和专业管理人员两个大类。
综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部 的全部活动的管理者。
专业管理人员，即仅仅负责管理组织中某一类活动(或职能)的管理者。
二. 管理技能要求
管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于中间层次的管理人员，几乎同等地需要技术技能、人际技能和概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。
1．技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
2．人际技能
人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
3．概念技能
概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。
1.4管理的基本职能
一. 计划
定义：计划就是对组织未来活动进行的一种预先筹划。
目的：管理者通过制定计划，可以帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明其活动的目标及实现目标的途径。任何活动在开始之前，首先需要制定出计划，这样才能做到有的放矢。
内容：
(1)研究活动条件。组织的活动总是在某种环境条件下进行的。活动条件研究包括组织 外部环境研究和内部条件(与后面组织内部二条件说法一致)研究两部分。外部环境研究是分析组织活动的环境特征及其变化趋势，了解环境是如何从昨天演变到今天的，以找出环境变化的规律，并据以预测环境在明天可能呈现的状态。组织内部条件研究，主要分析组织内部对各种资源的拥有状况和对这些资源的利用能力。
(2)制定经营决策。活动条件研究为组织活动决策的制定提供了基本依据。对企业这种经济组织来说，在活动条件研究基础上制定经营决策，就是根据这种研究所揭示的环境机会 和威胁以及组织在资源拥有和利用方面的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目 标和方案。
(3)编制行动计划。确定了组织未来的活动目标和方案以后，还要详细分析为了落实这种决策，组织需要采取哪些方面的具体行动，这些行动对组织内各部门、各环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。编制行动计划的目的，就是将决策所确定的目标在时间上和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每个成员的工作提出具体要求。
二. 组织
定义： 对组织中每个单位、每个成员在工作执行之中的分工协作关系做出合理的安排。
目的：确保制定出来的计划能够顺利得到实现，达成组织目标。
内容：
(1)设计组织结构。组织结构设计首先需要在组织任务目标分解基础上将各部分需要分 工开展的工作落实到具体的承担者，同时设计出机制和手段来确保执行具体工作的个人和单 位能够密切配合，协调行动，使个体或局部的力量整合成为组织整体的力量。组织结构指的 就是界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种架构或框架。
(2)配备人员。即根据各岗位(职位)所从事工作活动的要求，以及组织所拥有员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织适当的岗位上，使适当的工作由适当的人去从事。
(3)运行组织。即向配备在各岗位上的工作人员发布工作指令，并提供必要的物质和信息条件，从而使组织按设计的方案运行起来。
(4)变革组织。指对组织运行的过程进行监视，根据组织活动开展及内外环境变化的情况，研究和推行必要的组织变革。
三. 领导
定义：是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程。
目的：为了有效地实现计划，达成组织目标。
内容：
设法使组织中的每一个成员都以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。要求管理者在特定的领导环境中，利用自身优秀的素质，采用适当的方法，针对组织成员的需要及行为特点，采取一系列的措施去提高和维持组织成员的工作积极性，使其将自己的能力充分地发挥出来。
四. 控制
定义：根据计划标准，检查工作情况，判断是否与计划存在偏差，制定并实施纠正偏差的措施。
目的：保证组织各部门、各环节能按既定的计划开展工作从而实现组织目标。
内容：
包括：根据计划标准，检查各部门、各环节的工作情况，判断其工作结果是否与计划要求相吻合以及存在偏差的程度；如果存在较大的偏差，则分析偏差产生后对业务活动的影响程度及偏差产生的具体原因；在此基础上，如果有必要的话，还要针对所发现的原因，制定并实施纠正偏差的措施，以确保组织目标和计划的有效实现。
控制不仅是对组织计划执行情况的检查和监控，而且可能在偏差纠正措施难以取得预期效果，或者组织内外环境出现重大变化时，导致管理者在本计划执行期尚未结束前就做出使某时点以后的组织活动发生局部甚至全局调整的计划修订或重新制定行为。这样，控制可能意味着新的计划过程的提前开始。
五. 管理各职能间的关系
这些职能之间存在某种逻辑上的先后顺序关系。也即这些职能通常是按照“先计划，继而组织，然后领导，最后控制”的顺序发生。但管理工作过程中的各项管理职能在现实中并不是被严格分割开来进行的，它们是经常有机地融合成一体，形成各职能活动相互交错、周而复始的不断反馈和循环的过程。由于管理工作过程的复杂性，管理职能实际上并不可能按照理论上介绍的某种固定顺序按部就班地进行。
六.关于管理职能的说明
第一，不同业务领域在管理职能内容上有所差别。
第二，不同组织层次在管理职能重点上存在差别。
第三，对管理职能的认识不断深化，提出决策和创新这两个职能。
决策职能： 有些管理学者如西蒙就特别强调指出，管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。因为无论计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动所组成的。在相当程度上可以说“管理就是决策”。也正因为管理各项管理职能的开展都离不开决策，决策渗透于管理的所有职能之中，所以，管理者在某种程度上也被称做是决策者。
创新职能： 所谓创新，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所改进。创新与旨在使组织按照既定方向及轨迹持续运行的“维持”之间常常会有矛盾。有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。
第四，协调也是管理的职能。把协调看做是管理的核心似乎更确切。有了协调，组织可以收到“1+1>2”这种协同效应效果。