伯伊斯公司的瓦解 ———对社会生态的忽视
研究失败在20世纪60年代，一些商业界杰出人物通过金融手段操纵促进了兼并的发展。这些“天才人物”中最杰出的是罗伯特·汉斯伯格，他在13年间使一家拥有3500万美元资产的木材企业，一跃而成为拥有18亿美元资产的大型企业。然而，他的多种冒险行为使得它在70年代就像建筑在沙滩上的大厦一样土崩瓦解了。简介伯伊斯·派伊特公司成立
于1913年，当汉斯伯格出任总裁时，该公司有三座锯木厂，全都位于依阿华州。1956年的产量超过亿木板尺。到1959年，该公司已有10座散布于华盛顿州、依阿华州及俄勒岗州的锯木厂，年产量超过5亿木板尺，成为全美三大木材制造商之一。1956年至1959年期间，该公司开拓了很多新的事业，包括木材成品工厂、纸带工厂及混凝土工厂。汉斯伯格最初合并的对象是卡斯凯德木材公司，总公司更名为伯伊斯———卡斯凯德。在汉斯伯格任职的前三年，公司的销售额上升250％，达到1.26亿美元，净利上升了370％，达60万美元。到了1970年，汉斯伯格已取得了35家公司的经营权，销售额达17亿美元，已赶上或超过其主要竞争者，净利达7600万美元。伯伊斯公司不像其主要竞争者那样，只专营某一市场产品，如纸张、纸浆、木材、胶粘合板及建筑材料等，而是从原料到最终产品一条龙生产。而汉斯伯格试图以强大的营销计划开辟出基础广泛的木材制造公司。在行内人士看来，倚仗过去10年大幅度的发展，以及部分积极狂热的年轻mba的加盟，再加上公司占据了一些发展前景很好的产业，更由于在与亚巴斯寇公司合并后解决了汉斯伯格的资金问题，公司的前景可谓一片光明。60年代，伯伊斯公司和沃特先生各出一半资金，开展土地开发事业。沃特先生是洛杉矶的土地开发及房屋建筑商，他在过去20年建了17500户房屋，并搞了很多工业、商业及公寓建筑。该公司在1967年还收购了波玛必尔特公司(旧金山地区的承包商)，当时波玛必尔特公司正在进行的计划总金额为4500万美元。不久，该公司又收购了美国土地公司，它是滨湖游乐场的主要开发者。当时有5个主要的开发计划正在进行：印第安那州的一笔689公顷计划；芝加哥的一笔608公顷计划，克利夫兰的一笔527公顷计划，首都华盛顿的一笔1013公顷计划，及位于内华达山山麓、离旧金山不远的一笔1296公顷计划。这些土地的售价从每公顷4900美元到4900美元不等，每个开发计划中都设有一片81公顷或202公顷的人工湖。1967年伯伊斯公司又收购了箭头湖泊开发公司。该公司是在圣马蒂诺及洛杉矶地区从事“第二个家”的开发工作。1967年秋，又有两个新计划开始进行。其一为一笔占地1620公顷而距洛杉矶市有 75分钟车程的开发计划；其二是位于加州的一笔3800万美元的土地开发计划。到了1968年，休闲娱乐土地的销售额为9000万美元，1969年的销售额一跃而升为1.65亿美元，利润也直线上升。根据会计上对不动产的处理方式，销售额及利润在出售资产的当年便入账，但货款可能在几年内仍收不到。至于利润的计算方式是先估计未来开发所需的成本，再依比例分配到各笔土地中。由于不动产数量持续不断地膨胀，伯伊斯公司一共取得了51030公顷的土地，每笔的规模从2 84公顷到12555公顷。这些土地由29个开发计划组成，散布于东海岸到夏威夷的12个州。到了1970年底不动产的净投资额达1.42亿美元，其中大约有70％是用在休闲娱乐社区的开发上。1967年至1972年7月间，伯伊斯公司售出的休闲娱乐土地总金额超过了3.6亿美元。由于有前途似锦的土地开发事业做先导，伯伊斯公司的所有管理者在60 年代末都深信没有任何事情会危及该公司的未来。1969年该公司的股票也爬升至每股75美元。但经过约15年的陡直爬升，1970年的销售额首度下降，较1969年降低1％，更糟的是利润剧减了55％。1971年的情况更是惨不忍睹，账上出现了8510万美元的赤字，其中7400万美元是土地开发事业的损失。就在短短的几年内，股票惨跌至每股9美元。1973年该公司的非森林制品的销售额已降为零，宣告休闲娱乐计划流产。分析点评影响伯伊斯公司发展的因素有很多，如失败的营销手段，使用不当的会计处理方式等，但最主要的是忽视了社会生态环境。保护企业的投资计划往往是根据当时的经济发展情况和要求制定的。60年代的美国被认为是一个多元化的时代，而多元化被企业视为旺盛增长的途径。1966年 —1969年伯伊斯公司很多不动产进入休闲娱乐土地开发产业。但随着时间的推移，有些条件已经过时，必须加以修订和完善。而当时的伯伊斯公司恰恰忽略了这一点，面对生态学家动用舆论的力量来阻碍布基特尚得海岸线的社区开发计划，该公司才被迫检讨其土地开发计划。以后一年多公司花了很多心力，以求大众较能接受其销售方式及其对生态环境的关心，但那种被视为剥削顾客并破坏环境的土地开发商的恶劣影响，是难以扭转的。有两个因素共同促使经营游乐场所陷于失败。一个是社会舆论对土地经营方法的严厉谴责，一个是人们对生态环境问题的强烈关注。10年前这两个因素还都不成其为问题，但在此时这两个因素却成为导致伯伊斯公司和其他土地开发公司毁灭的因素。在匆匆介入游乐场所开发领域的过程中，伯伊斯公司也吸收了一些董事和销售人员。起初，伯伊斯公司实行控制松散的和最大限度的权力下放的管理方针，因而满足于让千个土地开发公司进行自我管理。但是，这些土地开发者囿于旧的传统观念，认为只要能迅速销售，消费者是否满意是不屑一顾的。他们关于地皮的态度也是很自私的：“……划出地皮，开发建设，然后销售出去，就撒手不管。如果买主以后觉得不痛快，开发者及其销售人则一概不闻不问了。”靠着油嘴滑舌的推销员们的花言巧语，以所谓地块靠近交通要道呀，可以提供游乐设施呀，很有投资潜力呀等等优惠条件，把这些到手的地块来回倒腾和转卖，实际他们许诺给别人的条件要比伯伊斯公司真正能够提供的条件多得多。为了造成一种迫切感和使人们相信各个地块出手很快，采用强行推销法的推销员使用双向无线电话与中心“信息 ”办公室保持联系，紧张地询问某块地皮是否仍可“买到”。然而，公众的态度和各项政策在全国变化很快，特别是在伯伊斯公司的游乐场所开发业务占主导地位的加利福尼亚州尤甚。由于环境论者和用户第一主义者所施加的压力，在10年前看来毫无异议的行为，现在则受到严厉的谴责，成为政府法律规章所禁之事。后来，众多的诉讼案件使企业形象及实力严重受损。伯伊斯公司的行销手段为该公司及其子公司带来很多诉讼案，罪名是行销休闲娱乐的土地时有不当的介绍。伯伊斯公司最后花了 6000万美元才解决了诉讼。面临重大亏损和一系列诉讼所造成的麻烦，伯伊斯公司开始着手放弃土地开发业务，然而放弃它并非轻而易举之事，没有代价。房地产业是很难退出的行业，因为如果契约上规定的许多工程项目尚未完成，就收款项就不会到手；如果买主认为他经营的娱乐生意萧条，无人问津，他就可能停止付款。该公司在1971年资产注销和亏损额高达1 亿美元，1972年高达2亿美元，还把某些工程转卖给了其他公司。例如，把新泽西州的工程卖给了房屋建筑商考夫曼—布罗德公司，cna公司的土地开发———建造子公司拉尔文公司买下了伯伊斯公司设在宾夕法尼亚帕科诺山脉的一个工程和芝加哥的一块地基———所有这些都是趁火打劫，以低廉价格购买的。至此，伯伊斯公司负下的巨额债务9.16亿美元成为严重问题。给这家公司贷款的银行和保险公司成了公司的太上皇，它们逼迫伯伊斯公司出卖资产，以减少沉重的债务负担。启示
伯伊斯公司的兴衰给我国企业以深刻的启示：我国的《消费者权益保护法》中就没有规定消费者得到环境保护权，而在今天环境保护问题已成为当今社会经济和生活中的一大问题。在我国随着环保技术的发展，绿色营销也成为一种新的营销方式，越来越多的企业利用环保技术开发绿色产品，满足日趋增长的绿色需求。有人预言，21世纪将是绿色世界，绿色营销大有用武之地。显然，加快发展绿色营销，是我国企业经营的重要战略决策。市场化的经济环境就是不断优胜劣汰，新陈代谢的市场经济。美国每年有数以万计的企业死亡，但同时又有数量更多的新企业诞生。美国企业平均生命周期为6年，而日本则达 30年以上。但是企业如何才能在残酷激烈的市场竞争中立于不败之地，保持持续发展的态势，则需要多方面的努力。如对路的投资方向、适当的规模，以及为了保证投资成功所制定的发展战略营销计划、稳健的财务政策都将是不可忽视的“生态环境 ”。此外，完善的法律及强有力的政策支持，则是企业发展的土壤和气候。我们应当从伯伊斯公司休闲娱乐计划惨痛的失败中吸取这些教训。另外，伯伊斯公司的行销手段为该公司及其子公司带来很多诉讼案，罪名是行销休闲娱乐的土地时有不当的介绍。伯伊斯公司最后花了6000万美元才解决了诉讼。在我国类似的情况也较多，比如上市公司某食品股份有限公司，为了进一步募集生产经营资金，只通过董事会的决议，而没有按公司法规定，股份有限公司发行债券应由董事会制定方案，股东会作出决议就发行了债券。所筹资金到位后，公司因前一段时间市场预测不准，耗费了大量人力、物力，开发、宣传的新食品并未得到市场的青睐，造成大量积压、变质，且有不少消费者投诉该食品非但不具有广告宣传的保健作用，而且食用后有副作用，有损身体健康，要求厂家赔偿，使该公司又一次遭遇资金困难。于是刚筹来准备用于扩建厂房的公司债券资金只能弥补此项支出。并且考虑到公司债券到期还需还本付息，势必影响公司资金的周转，因此决定将该公司所有债券持有人的债券转换为公司的股票，让其与公司共担风险。债券持有人不同意此项做法并将其诉诸法院。诉讼案件不仅使企业经济受到损失，而且会严重影响企业的形象。